照着做,你就能带好团队

黑天鹅图书出品书籍。本书讲解了怎样带出一支主动工作的队伍，空副8个关键点82个技巧，解决带团队中的问题。IBM、微软、稳足事觉苹果、丰田等500强一直用的团队法则。

• 中文名 照着做,你就能带好团队
• 定价 36.80元
• 出版社 中国华侨出版社
• 作者 [日]河野英太郎
• 出版时间 2014-6-1

内容简介

　　带出一支主动工作的队伍，你就可以奔向更大的目标!

　　手把手地教，语重心长地说，你只要照着做!

　　来自◤团队领导者在与成员交流的时候，要有充分的敬意，这是一个专业的领导者必须还须国改盟威送劳做到的。

　　◤如果团队成员来找领导者进行报告、联系或商粒映施屋烈批文丰衡弦谈，领导者应该以"你怎么想的?""如果是你的话，你会怎么做?""你希望我做360百科些什么?"等询问方式引导团队成员自己思考。

　　◤越是工作积极性高、前途有望的队员，越想按照自己的方式工作。这样的队员，应该多把工作交给他们，自己就有时间从事附加值更高的工作。

　　◤领导者在与团队难成员沟通的过程中，要高明地将"道矛院件七席轻师思波理"和"感情"结合起来。

　　◤对于团队领沿导者，经常给团队注入新鲜的血液，有意识地给组织带来新的刺激非常重要。

　　◤不用投入太多精力听队员辩解或说明真相，把双方的视线引向前方，这样不仅可以推动工作的进展，还能平复双方的不满情绪。

　　◤对于发牢骚的队员，领导者要引导他们思考面对的问题，比如:"那么，你觉得应该怎么处理呢?"或者"请你自己先想一个解决方案，说给我听听，我帮你参谋一下。"

　　◤团队在开展工作的过程中，常会和公司内部其他部门产生利益上的冲突。遇到这样的情况，领导者要勇敢地站出来保护团队，有时还需要灵活的政治手腕。

　　◤领导者必须具备强律科没张干大的心理素质和一定的表演技能，升吃觉毛当遇到突发事件或不利状七统材愿器华况时，虽然内心也感到不安，也绝不能在队员面前表现出来。

　　◤领导者划是孤独的。接受这种孤独，队员就会理解你、帮助你，与你建立牢固的信任关系，使你走出孤独。

　　领阿从战混跳科深扩导者，说到底就是团队或组织中的一个"角色"!任何人都能成为领导者，即便没有天较赋和特殊才能，只要通过学习和实践掌握切实可用的技巧。

　　本书从用8章介绍了82个管理技巧，其中包括选择队员、委派工作、激励队员、培养时三沉肉干事汉人才、处理麻烦、调整自己的情绪等内容。正在做管理的和致力于成为管理者的人，读本书都会受益匪浅。

编辑推荐

　　带出一支主动工作的队伍，你就可以奔向更大的目标!不怕猪一样的队友，就怕喜历宜鲜负地需六河你不会领头!8个关键点，82个技巧，看了就能懂、学了就能会、做苗载不考另需增了就有效，帮你解决团队管理耐占翻中的所有问题!有方法销民害务适，就能把身边的庸才变脱凯干将!懂带人，就不用自具显己干到死!有技巧地带团队，员工就会主动完成工作，形成良性循环。有大量案例，内容实用、有效，你在管理中常遇到的那些问题，这里都有可行的答案!IBM、微软、苹果、丰田等世界500强企业一直用的团队法则。

　　作者管理经验丰富，十分权威。任德勤等松管理咨询有限公司高级经理，曾任日本IBM全球商务服务事业部部长，为很多大企业集团提供过人事改革方面的咨询服务。以前出版的作品《选择的力量:人生只要做对1%的事》，获得"2013年日本经济类书籍大奖"的"书店奖"，以及"第四届有声读物大奖"(Audio Book Award)"评审员特别奖"。

作者训宪论既诉候简介

　　河野英太郎

　　1973年出生于日本岐阜混纸久都县，2013年9月起在日本德勤咨询有限公司任高级经理。

　　毕业于日本东京大学文学系，大学期间是学校游泳部的主力运动员。这段经历为他领导能力和领导思维的形成奠定了基础。大学毕业后就职于日本大来自型广告代理公司--电360百科通集团，后进入外资咨询公司。

　　2002年至2013年，就职于日本IBM公司，先后服务于该公司的全球商务服务事业部、人事部等，历任专务助理们顺、新职员培训部门的领导者、客户服务负责人等。他的服务对象主要是大型企业集团，曾帮助多家企业做过人事制度、信息沟通、人才培训、组织行动等方面的改革改主盐翻斤责金，在现职上，依然从事此类工作。

　　热衷于通过表达自己的答台孔命它般互观点提高白领的工作效率，也通过提供咨询服务、在媒体上发表见解和写作与别人分享经验。

　　出版有《选择的力量:人生只要做对1%的事》(Discover社)，该书获得"2013年日本经济类书籍大奖"的"书店奖"，并获得"第四届有声读物大奖"(Audio Book Award)"评审员特别奖"。

图书目录

巴察担蛋　　自 序 领导者只是一个角色 / 001

　　第一章 选择能成为左膀右臂的队友

　　一个球队中不能全是顶尖球员 / 003

　　不做"领导者独大"的团队 / 005

　　团队中要有持异见者 / 008

　　善待团队成员性格上的差异 / 010

　　注意团队成员的多样性 / 013

　　团队中要有一个能够推心置腹的人 / 015

　　"好好先生"需要提防 / 017

　　适当地进行洗牌 / 020

　　让好队员打心底里"想加入团队" / 023

　　第二章 这么分工作，团队能干好

　　积极地请求，而非命令 / 027

　　分配工作时描绘愿景 / 03划情0

　　向队员说明好处 / 033

　　以情动人 / 036

　　不要对工作细节都做指示 / 奏朝酒038

　　经过充分讨兰调论的决定，要执行到零太学几座频剂双资章底 / 040

　　不用过分考虑成员之间的平衡 / 043

　　第三章 怎么评价，针高呀介过介危谈季队员愿意接受

　　客观准确地传达评价结果 / 047

　乡令运为　领导者要将功劳让给团队成员 / 049

　　及时、具体、发自内心地赞扬 / 051

　　间接地表扬，给队员建立一交余数死啊造层想规好口碑 / 054

　　领导者不应唠唠叨叨 / 056

　　不需要廉价的同情 / 05外历右9

　　无法说明理由，就不要盲目提拔 / 062

　　用正确的评价来弥补"不公平" / 064

　　第四章 遇到麻烦，怎么处理

　　对于团队成员的SOS，应该最优先处理 / 069

　　领导者不能被感情所左右 / 071

　　队员带着麻烦报告时，对他说"谢谢" / 074

　　不好的消息要当面确认 / 077

指裂学端位比确零身　　事态紧急时，领导者要全权掌握 / 080

　　领导者应甘当挡箭牌 / 083

　　掌握保护团队的技巧 / 086

　　不要当众撕破团队成员的面子 / 088

　　领导者要敢于承认自己的错误 / 090

　　在谈判中，不要随便道歉 / 092

　　第五章 怎么带，团队能勇往直前

　　领导者应该果断地做出决定 / 097

　　不要毫无理由地推翻自己之前说的话 / 09迫候段画精还啊氧选史9

　　不要害怕"朝零章明经民方令夕改" / 102

　　"应该做的事情"与"想做的事情" / 104

　　让标随附制架念升务强灯杀志性的语言深入人心 / 107

　　培养一支有主动性的团队 / 109

　　一对一地对话 / 112

　　间接地驱使别人 / 115

　　无关紧要的事情妥协也无妨 / 118

　　细枝末节的小问题不必一一指明 / 121

　　常说"咱们""我们" / 123

　　领导者不能脱离现场 / 126

　　不要"辩解"，而是"解说" / 129

　　尽量将工作程序化 / 131

　　第六章 给队员的干劲儿点一把火

　　让团队成员安心 / 135

　　关心自己的成员 / 138

　　不可背后说人是非 / 140

　　点燃队员的激情 / 142

　　帮成员把握方向 / 144

　　与"说"相比，"听"更重要 / 147

　　大胆地把工作交给团队成员 / 149

　　不能总把团队成员当成长不大的孩子看待 / 152

　　领导者要有不耻下问的勇气 / 154

　　积极地将情报分享给团队成员 / 156

　　激将法--赞美队员的竞争对手 / 158

　　温和的说服胜于强迫 / 160

　　即使成员失败了，也要给他们机会 / 162

　　第七章 好队友是带出来的

　　领导者为什么要培养人才 / 167

　　区分"牢骚"与"意见" / 169

　　好汉不提当年勇 / 172

　　不能万事都用自己的价值观考量 / 174

　　假如成员对领导者说"我想跳槽" / 176

　　不积跬步无以至千里，每天都要有所成长，哪怕只有1% / 179

　　领导者自己也要不断学习 / 181

　　培养继任领导者 / 183

　　让成员穿领导者的鞋子 / 185

　　不可"垂帘听政" / 188

　　第八章 好的领导者，最先做的应该是放松心情

　　始终保持愉快的心情 / 193

　　不可唉声叹气 / 195

　　总是保持游刃有余的状态 / 197

　　新官上任，火不要太猛 / 199

　　不要太追求完美 / 201

　　不要不懂装懂 / 203

　　领导者要学会忍受"孤独" / 206

　　找合适的人倾吐心声 / 208

　　领导者应该客观认识自己的影响力 / 210

　　对于诽谤中伤，不能以牙还牙 / 213

　　始终坚信"性善说" / 215

　　后 记 / 217
主要参考资料 / 221

　　序言

　　领导者只是一个角色

　　何谓领导者?

　　一提到领导者，现在很多人会抛出"天赋论"，认为要做领导者需要相当高的天赋和能力才行。

　　但是，我认为这种想法是错误的。

　　我想提醒朋友们不要误解领导者的概念，领导者，说到底就是一个团队或组织在开展工作中的一个"角色"，领导者并没有什么了不起，也不具有高于他人的价值。

　　如果你认为"身为领导者，我必须得具备威信，才能服众"的话，那么这种思想必然会表现在行动中。

　　用命令的口吻对部下讲话，像对待孩子一样对待部下，同时认为自己必须在任何方面都比部下强，结果，无形中就给自己施加了很大的压力，造成了不必要的烦恼……

　　当我回顾自己的职业经历时也发现，我第一次当上领导者的时候，也认为"自己应该在各个方面都比部下强"，结果这种想法压得我喘不过气来。

　　在实际工作中，有时分配到我团队中的，全都是比我工作经验更加丰富的成员;有时分配给我的团队成员横跨多个领域，而且个个都是"领域内的专家"。而我作为团队领导者，领导过各种各样的团队，从领导实践中我发现，作为领导者，人性的成熟度和专业领域内的优势并不是必需的。

　　我领导过的团队中，曾经有比我大15岁的成员。在工作之余，我甚至把他当作父辈看待，还和他讨论过"为父之道"。团队中还曾有过公司内顶尖的技术人员，虽然在工作上我是他的领导，但我对他在专业领域的意见绝对满怀敬意，还经常向他征求意见。

　　领导者，说到底就是一个"角色"。

　　换句话说，一个领导者，有必要磨炼作为领导者的技巧，但绝对没有必要在所有领域都比团队成员强。

　　想做一个好的领导者，最先做的就应该是放松心情。

　　团队领导者与经理的区别

　　据说，最近"不想当团队领导者"的人越来越多。

　　他们不想当领导者的理由大多是"管理事务越来越多，工作没什么意思了""自由时间减少了，肉体上、精神上的负担都增加了""本来我就不是能高人一等的类型"……

　　研究领导力的权威人物--哈佛大学的约翰·科特(John P. Kotter)曾经指出，领导能力和管理能力原本就不是一回事。团队领导者和经理，不管在职责上，还是在培养方法上，都存在很大的不同。顺便说一句，约翰·科特对领导者和经理下了如下定义。

　　领导者:看透变化的趋势，指出组织应该前进的方向，并描绘出美好愿景，激发相关人员的积极性，带领组织朝着描绘出的美好愿景前进的人。

　　经理:按照既定目标对组织进行管理，带领组织实现目标的人。

　　对于科特的定义我进行了整理，并加入了自己的理解，于是便有了我的定义:"领导者应该以性善说为基础，激发人的干劲儿"，"经理应该以性恶说为基础，对人进行管理"。

　　这样一来，我们就能看出，本节开头中很多人"不想当团队领导者"的理由中，大部分都是经理该做的事。

　　在现实的商务工作中，很多情况下会要求一个人同时具备领导者和经理双方面的能力，所以，他们容易把不想当经理的理由误认为是不想当领导者的原因。

　　在领导者和经理这两个似是而非的角色、两种貌同实异的能力中，本书着眼于领导者(领导力)，为读者朋友们介绍扮演好领导者这一角色，充分发挥出领导力所应掌握的技巧。

　　任何人都能成为领导者

　　领导者到底应该具备什么样的能力?

　　根据前面介绍的领导力专家约翰·科特的理论，领导者应该具备"描绘愿景""掌握人心""激发团队成员的积极性"的能力。可是，这么说的话……

　　貌似很难的样子……

　　先不要产生畏难情绪，您不妨这样想:

　　您决定"今晚全家人一起外出用餐，就吃高级寿司吧"(描绘愿景)。接下来，首先安排合适的时间，一一跟孩子们商量，看他们什么时间方便(掌握人心)。然后，去和夫人商量，这可能是难度最大的一关。此时可以用"我们马上要发奖金了""孩子们都嚷着要吃寿司呢""现在正是金枪鱼上市的季节，金枪鱼生鱼片一定很肥美"等理由来说服夫人(激发团队成员的积极性)。

　　如果您说服成功，圆满地组织了一次家庭聚餐的话，就说明这次您发挥了了不起的领导才能。

　　可是，也许很多朋友会有疑问，如果领导力仅此而已的话，那"我们每天都在发挥领导力啊!"(言外之意就是领导力并不难，任何人随时随地都能发挥!)

　　没错!

　　所有领导者都应该具备的领导力，其实并不是什么特殊的、了不起的能力。

　　当成功的领导者还有"技巧"?!

　　虽然"领导力没什么特殊的、了不起的"，但如何才能掌握这种能力呢?

　　当然，领导力也和其他各种知识、技能一样，需要通过学习和实践来掌握。

　　而且，发挥领导力的时候，还存在一些"小技巧"。

　　在实践阶段，这些"小窍门"是非常有效的。

　　被很多人看作神秘的、高不可攀的领导力，若我们将其分解开来的话，您就会发现，其中很多不过是门槛很低的"小技巧"而已。反过来说，只要掌握了这些"小技巧"，您就能成为一个成功的领导者。

　　本书将分8章为读者朋友们介绍这些"窍门"。

　　其实，这些窍门您读过之后会发现其中很多都是"理所当然"的事情。但是，有商务实践经验的人肯定也会注意到，虽然都是"理所当然"的事情，但能够将其全部付诸实践的人却少之又少。

　　不管什么样的技巧，只有付诸实践才具有意义。

　　而我所说的实践，并不需要刻苦的训练，也不需要特殊的才能。需要的只有两点:

　　"心无旁骛的态度"和"持之以恒的毅力"。

　　本书所介绍的领导技巧，好比体育运动中的"基本技术要领"和武术中的"型"。如果"基本技术要领"或"型"没有练好的话，是绝没有可能成为一流运动员或武术家的。

　　我这样一说，可能又有朋友会联想到艰苦的基本功训练，但掌握领导技巧并不需要专门的基础训练。只要心无旁骛地反复实践这些技巧，我认为就能完全掌握领导力的"基本技术要领"和"型"。

　　领导力，并不需要把它当作一种多么"高端大气上档次"的特殊能力，只要您在每天的日常工作中有意识地实践本书介绍的技巧，有一天，您也会具有非凡的领导力。我认为，这是成为一名出色领导者的捷径。

　　而且，当时机成熟之后，您还可以根据自己的风格对这些技巧加以发展和改造。

　　河野英太郎

　　2013年5月

　　后记

　　后 记

封底

　　我一直认为，那些以"上司""前辈"等名义制造"等级特权"的公司，基本上距离大限之日已经不远了。

　　可以说，等级特权，是一个公司效率低下的根源。

　　"这是上司的命令""前辈都是这么做的"……诸如此类毫无根据、挥舞等级特权大棒的言行，只会令人停止思考、逃避责任、讨厌创新。而且，还会赶走有能力的人才，最终使公司走向倒闭的深渊。

　　通俗地讲，这就是以大压小、欺负人。

　　故此，在这本书中，我不用"上司"这个词而用"领导者"，不用"命令"而用"委派"。我以"性善说"为前提，讲述了如何在团队之中建立相互信任、彼此期待的和谐关系。希望这本书能够对企业、组织构筑面向未来的团队关系，提供一点儿灵感。

　　非常幸运，我的处女作，也就是前一本书《选择的力量:人生只要做对1%的事》在日本销售了37万册，成了畅销书。因为那本书的主要读者群是白领朋友，所以，我有幸接触到了很多企业中的精英。

　　结果，我从这些白领朋友口中听到:"我很想实践您这本书中讲述的工作方法，可是一想到我们上司的那张脸，我就退缩了……"

　　于是我就在想，怎么这么多人一谈"上司"脸就变色?这样的"上司"到底是什么样的人?部下做出改变现状的努力，对上司来说也应该是好事啊，可为什么他们还横加阻拦呢?

　　请身处领导岗位的读者朋友想一想，您是不是这种阻碍部下进步、阻碍公司发展的"上司"呢?

　　其实，我认为当一个优秀的领导者并不难，只要掌握一些"技巧"，就能成为不拖公司后腿的"上司"，成为和成员共同成长的领导者。具体的技巧，相信您已经在读书的过程中领会到了。

　　最后，请允许我对支持、鼓励我撰写这本书的朋友们说几句感谢的话。

　　各位亲爱的读者朋友，以及将这本书送到读者手中的编辑、策划、书店销售员朋友们，我要对你们衷心地说一句谢谢!因为在你们的帮助下，我的前一部作品取得了一定的成功，这使我的视野一下子开阔了很多，也给我的思路带来了很多新鲜的刺激。我还要向那些在工作中一直给我照顾，让我"为所欲为"的同事们，表示由衷的感谢!再有，活跃在各自舞台上的恩师、同窗、朋友们，也都在人生路上给了我巨大的支持和帮助，我也要对你们说一声感谢!

　　"改变视角，改变明天"是Discover 21出版社干场弓子社长的座右铭，也是我非常喜欢的一句话。在此，我要向干场社长以及出版社全体工作人员送上诚挚的感谢!尤其是负责编辑此书的石冢理惠女士，为此书的出版付出了很多心血，我的心情只能用"大恩不言谢"来表达。

　　最后，我要感谢我的家人!和家人每天面对面，但我却没有勇气向他们表达我的谢意，现在，正好借这最后的一点儿篇幅，我要对我的家人真诚地说一句:"谢谢你们!你们辛苦了!"明天，我就会回来，和你们继续过普通而温馨的生活……